Нужно ли экономить на обучении сотрудников в кризис?

Когда для компании наступают трудные времена, первыми "под нож" попадают расходы на обучение персонала. Да и в "мирное время" руководители компаний неохотно тратятся на повышение квалификации своих сотрудников. Обычно рассуждают таким образом: "Я его обучу, а он уйдет в другую компанию на более высокую должность".

В этой фразе в полной мере проявляется управленческая несостоятельность руководителя. Во-первых, он не знает, для чего ему нужен обученный, квалифицированный работник, потому, что если бы знал, то вопрос о целесообразности обучения не возник. Во-вторых, он не знает КАК обучать сотрудника, чтобы не просто потратить деньги, а получить отдачу на эти инвестиции. Потому что ПРАВИЛЬНО обученный сотрудник, до его предполагаемого увольнения, быстро окупит эти затраты более эффективной работой и принесет компании дополнительный доход, перекрывающий расходы на обучение. В-третьих, этот руководитель не может донести до сотрудников понимания того, в чем смысл их работы в компании, в чем ценность того, что они делают. Поэтому компания для них лишь место получения зарплаты, не более того.

Стоит ли удивляться, что работники легко меняют место работы и покидают руководителя, не способного контролировать их мотивацию к труду. Такого руководителя нельзя допускать к штурвалу предприятия, как неспособного к управлению. Однако остается нерешенным вопрос об эффективности инвестиций в развитие персонала. Можно ли ее измерить?

Точно измерить нельзя, но оценивать и контролировать необходимо. Нужно заметить, что прямая оценка эффективности инвестиций в какой-либо актив возможна лишь в том случае, когда этот актив генерирует обособленный денежный поток. Таким активом, например, является новый продукт, который компания разрабатывает и выводит на рынок. В этом случае несложно связать с новым продуктом как доходы, так и расходы. К сотрудникам этот подход применим лишь в отдельных особых случаях, когда результаты работы сотрудника измеряются в денежной форме и достигаются преимущественно индивидуальными усилиями. Во всех других случаях приходится пользоваться косвенными оценками, которые, тем не менее, могут многое сказать об эффективности инвестиций в персонал. Посмотрим как происходит управление человеческими активами в одной компании, оказывающей услуги генподряда в строительстве. .

Все начинается с идентификации каждой должностной позиции. Подробно описываются знания, навыки и личностные качества, требуемые для занятия должности. Описание составляется таким образом, чтобы каждый элемент "портрета специалиста" был определен конкретно и однозначно.

Далее, на основании описания должности, проводится оценка сотрудников по методу 360 градусов. Каждый сотрудник, заполняя анкету, оценивает соответствие своих знаний, навыков и личностных качеств "портрету" занимаемой должности. Сотрудника оценивает также его руководитель, подчиненные (если они имеются) и коллеги по отделу или проекту. После этого все заполненные анкеты рассматриваются совместно сотрудником и его руководителем. Обсуждение проводится в доброжелательной форме и преследует три цели: (1) выработать согласованные оценки по каждой позиции, (2) определить "разрывы" между как "должно быть" (согласно портрету должности) и тем, "что есть" по факту оценки сотрудника, (3) выработать план индивидуального развития сотрудника, направленный на устранение выявленных разрывов.

Такой подход к развитию человеческих активов позволят точно определить, какие именно качества людей нам необходимы, и как мы намерены их развивать, чему конкретно мы хотим научить сотрудников. Важно отметить, что при этом установлена четкая связь между обучением и его результатами, которые выражаются в изменении оценки уровня квалификации сотрудников.

Таким образом, появляется возможность "с открытыми глазами" принимать решения о выделении средств на обучение сотрудников. Но здесь пока не видна связь с прибылью компании. Чтобы сделать ее явной, мы выделяем факторы, оказывающие значимое влияние на финансовый результат предприятия. Для рассматриваемого предприятия в число этих факторов входят следующие:
удовлетворенность заказчиков взаимодействием с руководителями проектов, точностью и своевременностью предоставляемой информации,
время простоев на строительных площадках,
затраты на устранение брака,
сметная рентабельность услуг генподряда,
норма загрузки производственных ресурсов предприятия.

Эти показатели формируются в определенных процессах и зависят от квалификации и мотивации конкретных исполнителей. В частности, удовлетворенность заказчиков зависит от того, насколько успешно, выстраивают отношения с ними руководители проектов. Если в этой области у нас есть проблемы, значит неизбежно через некоторое время они отразятся на прибыли компании. Нам становится ясно, что этой ключевой компетенции (умению грамотно взаимодействовать с заказчиком) необходимо обучать руководителей проектов и постоянно отслеживать показатели этого взаимодействия, чтобы не терять контроля над одним из ключевых факторов прибыльности компании. Аналогичным образом мы поступаем с другими ключевыми показателями прибыльности, выводя их на компетенции тех или иных сотрудников.

Таким образом выстраивается связь между качеством человеческих активов и финансовым результатом компании. Это вполне управляемая, прозрачная конструкция, позволяющая принимать взвешенные решения относительно инвестиций в развитие персонала и оценивать их эффективность по показателям, непосредственно влияющим на прибыль.
Источник: Идеи для Бизнеса
Фото: www.apikspb.ru